Zen style » Blog »  Gestion des conflits et tempérament artistique

En tant que musiciens, nous sommes quotidiennement confrontés à des conflits. Qu'il s'agisse de négocier des contrats, de réserver des musiciens ou simplement d'assister à une répétition en quartet. La façon dont on gère ce conflit est essentielle pour l'établissement de relations et le développement de nouvelles opportunités de travail. Certaines personnes considèrent le conflit comme négatif. D'autres y voient de simples querelles ou des disputes. Cependant, quelle que soit l'appellation que vous voulez appeler, le conflit est une phase de développement: il vous permet de connaître l'autre partie tout en exposant vos propres arguments et, ce faisant, de résoudre des problèmes. Norbert Brainin, le grand chef du quatuor à cordes Amadeus a déclaré: "Si vous ne pouvez pas vous disputer, vous êtes perdu. Vous devez apprendre à faire valoir votre point de vue, car sans cela, vous êtes absolument inutile dans un quatuor à cordes." Et cette philosophie s’applique quelle que soit la situation de conflit dans laquelle vous vous trouvez.

Traiter avec des musiciens est toujours difficile. Tous les musiciens ont une conscience très clairement définie de leur propre intégrité artistique et ont souvent un sens indiscutable de ce qu'ils souhaitent réaliser. Par conséquent, lorsqu'une divergence d'opinion est soulevée, cela peut très souvent être considéré comme une attaque personnelle, car si le conflit porte sur un point musical, il se transforme souvent en un débat d'idéaux très personnels et sincères. Dans le monde de la musique, les conflits qui traitent des préoccupations commerciales de l’industrie peuvent être perçus comme une agression tout autant personnelle que le désaccord sur les principes de la musique. Ce conflit peut être lié aux honoraires, aux pratiques de travail ou simplement aux points de vue relatifs à la raison pour laquelle un travail est effectué d'une certaine manière.

Les personnes qui travaillent ensemble ont de nombreuses raisons de ne pas être d'accord. Des conflits peuvent surgir à cause du manque d'informations, de temps, d'argent, de personnes, d'espace, de talent ou de créativité. En outre, il existe différentes manières de voir les choses en raison des différences de cultures, de besoins et d’aspirations. Par conséquent, simplement, le conflit est une question de différences et parce que les gens ont des préférences, des habitudes et des opinions différentes, ils vont inévitablement s’affronter. Le changement crée également des conflits (par exemple dans la composition d'une section d'orchestre ou la gestion d'une organisation musicale) et, en période de changement, nous éprouvons beaucoup de stress, des lignes de responsabilité peu claires et un manque de communication. Toutes ces réalités créent un environnement idéal pour les conflits.

Dans la gestion des conflits, votre travail consiste à trouver des moyens de rendre compatibles les cultures, les besoins et les aspirations de chacun, de manière à ce que les deux parties puissent réaliser tout ou partie de ce qu'elles veulent. C’est un défi et il faut sans aucun doute un partenariat, pas une guerre. Une analyse minutieuse de la situation de conflit vous aidera à commencer à construire ce partenariat: analyser les émotions qui se cachent derrière le conflit et permettre à ces émotions de s'exprimer sont des premières étapes importantes dans la gestion des conflits. Par conséquent, compte tenu de tout ce qui précède, une définition de la gestion des conflits peut être: "La stratégie utilisée par les individus pour identifier et gérer les différences en réduisant les coûts humains et financiers des conflits non gérés, tout en exploitant le conflit comme source d’innovation et d’amélioration. "

Il existe deux types de conflit: conflictuel et constructif. La confrontation est destructive, c'est-à-dire que l'objectif est de gagner et de vaincre l'autre personne à tout prix. Le seul avantage est que vous avez gagné et il est peu probable que cette relation se poursuive. Les conflits constructifs, en revanche, mènent à une solution mutuellement convenue, qui présente souvent une certaine synergie par rapport à vos solutions individuelles. À titre d’illustration, une étude menée par le département de gestion de l’Université Drexel de Philadelphie sur les musiciens d’orchestre a révélé que «le manque d’intégrité artistique, la difficulté des tâches et la tension sociale étaient les trois éléments les plus puissants qui évoquaient deux types de conflits. réactions de stress: détresse, rôle reflétant surcharge et ennui stress, reflétant rôle "sous-charge". De plus, le manque d'intégrité artistique et les tensions sociales ont contribué à accroître la détresse. Tout cela a permis de créer une situation pouvant potentiellement servir d'incubateur à un conflit conflictuel non gérées), mais aurait pu conduire à la croissance par le biais de conflits constructifs (si elles étaient traitées correctement).

Un autre élément est de comprendre que le conflit est principalement basé sur le comportement. Cependant, pour évaluer un conflit, le comportement doit être une action que vous pouvez observer à la fois en vous et de l'autre côté. De plus, vous devez pouvoir le mesurer et le quantifier. Cela signifie que vous devez être capable de voir, d'entendre ou de prouver de toute autre manière l'existence de ce comportement particulier qui vous amène à la conclusion que le conflit est évident. C’est un facteur très important à comprendre parfaitement pour la plupart des gens qui veulent simplement se défouler et cela ne signifie pas nécessairement qu’on est en conflit. Cela peut simplement être un grief ou un reproche; un simple gémissement à propos de quelque chose ou la personne pourrait simplement être de mauvaise humeur. Votre façon d'observer et de réagir à ce comportement vous amènera à faire l'une des trois choses suivantes: vous plonger dans une spirale de conflit, vous en éloigner ou vous permettre d'utiliser ce conflit pour développer davantage la relation de travail. Dans les situations de conflit potentiel, il est donc important de vous concentrer d'abord sur vous-même et sur votre propre comportement, c'est-à-dire d'analyser votre réaction éventuelle avant de vous lancer et de tenter votre chance!

Le comportement est lié à notre réaction au combat ou à la fuite, réaction primitive, automatique et innée de notre corps qui prépare le corps à se battre ou à fuir une éventuelle attaque, un préjudice ou une menace pour notre survie. Découverte à l'origine par le physiologiste Walter Cannon de Harvard, cette réponse fait partie de notre constitution génétique et est conçue pour nous protéger des dommages corporels. Cette réponse correspond en fait à une zone de notre cerveau appelée hypothalamus, qui, lorsqu'elle est stimulée, initie une séquence de mise à feu de cellules nerveuses et de libération de substances chimiques qui prépare notre corps à la course ou au combat. Cependant, les menaces auxquelles nous sommes confrontés dans un quatuor à cordes ou un orchestre ne sont pas notre survie physique.

Néanmoins, ces menaces déclenchent l'activation de notre système de combat ou de vol comme si notre survie physique était menacée. Dans la plupart des cas aujourd'hui, une fois que notre réaction de combat ou de vol est activée, nous ne pouvons plus fuir. Nous ne pouvons pas nous battre. Nous ne pouvons pas physiquement courir de nos menaces perçues. Lorsque nous sommes confrontés à un collègue musical qui ne respecte pas votre tempo, nous devons rester assis à notre place et nous contrôler nous-mêmes. Nous ne pouvons pas simplement le frapper! De nos jours, bon nombre des principaux stress déclenchent la pleine activation de notre réaction de combat ou de fuite, ce qui nous rend agressifs et sur-réactifs. Cette agressivité et cette réactivité excessive nous obligent à agir ou à réagir de manière réellement contre-productive pour notre survie. Il est contre-productif de frapper le joueur d'alto dans votre quatuor (la réponse au combat) quand il s'active lorsqu'il nous menace (même si cela pourrait apporter un soulagement temporaire à notre tension!). Il est contre-productif de fuir le chef d'orchestre (le réponse de vol) quand il / elle nous dit que nous ne jouons pas bien. Tout cela conduit à une situation difficile dans laquelle notre réaction automatique de combat ou de fuite, inconsciente et prévisible, engendre un comportement qui peut en réalité être voué à l'échec et sans développement.

Arnold Steinhardt du Guarneri String Quartet déclare que lors des répétitions: "J'ai eu du mal à céder à une idée opposée et pas seulement parce que j'avais l'habitude de suivre ma propre voie. Si mes convictions valaient quoi que ce soit, pourquoi ne devrais-je pas Je me bats pour eux? "Il poursuit:" Cela pourrait être interprété comme un signe de faiblesse si je me retournais au premier signe d'un désaccord. " Ainsi, face à toute forme de conflit, il est important de savoir comment y faire face et non pas simplement de puiser dans des réponses naturelles de combat ou de fuite.

Le modèle de conflit de Thomas-Kilman est un outil très utile pour décrire la diversité des approches utilisées par les gens pour faire face aux conflits. Ce modèle décrit la diversité des approches que les gens démontrent lorsqu'ils sont confrontés à un conflit. Vous pouvez gérer toute situation conflictuelle de cinq manières principales, en particulier celles liées à des expressions très personnelles des besoins et des désirs musicaux qui peuvent ne pas correspondre à vos propres pensées. Basé sur votre assurance et / ou sur votre volonté de coopérer, ce modèle suggère de choisir quand utiliser différents modes de gestion des conflits. Si les deux parties impliquées dans la situation de conflit sont très affirmées face à leurs propres besoins et peu coopératives vis-à-vis des besoins de l’autre, le style adopté est celui du compétiteur qui se bat (par exemple deux musiciens qui ne céderont pas de manière indépendante). question de tempo). Cependant, si les gens ne cherchent pas à satisfaire leurs propres besoins, mais restent peu coopératifs, ils auront tendance à éviter complètement les conflits et à essayer de prétendre que cela n'existe pas, c'est-à-dire de se renverser au premier signe de désaccord.

Le style concurrentiel est assertif mais peu coopératif: une personne poursuit ses propres préoccupations aux dépens de l’autre personne. Il s’agit d’un mode axé sur le pouvoir, dans lequel on utilise le pouvoir qui semble approprié pour gagner sa propre position. La compétition peut signifier "défendre vos droits", défendre une position que vous estimez correcte ou simplement essayer de gagner. Il est utile d’utiliser le style concurrentiel lorsque des mesures rapides et décisives sont indispensables, sur des questions importantes pour lesquelles des mesures impopulaires sont nécessaires ou pour vous protéger contre les personnes qui tirent parti d’un comportement non compétitif.

Le style accommodant ne fait pas preuve d’assurance et de coopération – c’est le contraire de la compétition. Un individu néglige ses propres besoins pour satisfaire les besoins de l'autre personne; il y a un élément de sacrifice de soi dans ce style. L'accommodement peut prendre la forme d'une générosité désintéressée ou de la charité, obéissant aux besoins d'un autre quand on préférerait ne pas le faire. Il est utile d’utiliser le style accommodant lorsque vous réalisez que vous vous trompez et que vous permettez à une meilleure proposition d’être entendue, lorsque la question est beaucoup plus importante pour l’autre personne que pour vous-même, lorsque des conflits persistants ne feraient que nuire à votre cause ou lorsque l’harmonie irait et éviter les perturbations sont particulièrement importantes

Le style à éviter est peu convaincant et peu coopératif. L'individu tarde à satisfaire ses propres besoins ou ceux de l'autre personne. Ils ne traitent pas le conflit. Éviter pourrait prendre la forme d’éviter le problème, de reporter à une date plus avancée ou de se retirer d’une situation menaçante. Il est utile d'utiliser le style d'évitement lorsqu'un problème est trivial par rapport à d'autres problèmes plus urgents, de laisser les gens se défouler puis de se calmer ou lorsque vous avez besoin de temps pour obtenir plus d'informations sur les problèmes de conflit.

Le style compromettant est à la fois l'affirmation de soi et la coopération. L'objectif est de trouver des solutions mutuellement acceptables, qui satisferont partiellement chaque personne. Un compromis peut signifier scinder la différence, échanger des concessions ou rechercher une position intermédiaire. Il est utile d’utiliser ce style de compromis pour parvenir à des règlements temporaires de problèmes complexes ou pour trouver des solutions opportunes dans des délais raisonnables.

Le style collaboratif est à la fois affirmé et coopératif – le contraire d’éviter. Des tentatives sont faites pour trouver des solutions qui répondent aux préoccupations des deux parties. Cela peut prendre la forme d'explorer les idées de chacun, d'identifier les causes sous-jacentes ou de rechercher des solutions créatives. Il est utile d’utiliser le style collaboratif pour intégrer les points de vue de personnes ayant des points de vue différents sur un problème ou pour surmonter des sentiments difficiles qui interféraient avec les relations interpersonnelles.

Dans ce très court article, il est impossible d’énoncer toutes les complexités psychologiques de la gestion des conflits. Cependant, rappelez-vous toujours que le conflit est basé sur le comportement et que votre comportement aura une influence directe sur l'issue de la situation de conflit. Si vous traitez un conflit comme un processus d’apprentissage, c’est-à-dire quelque chose de positif plutôt que de processus destructeur, les relations peuvent être renforcées par le conflit plutôt que détruites.

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