Zen style » Blog »  Externalisation: une série complexe de compromis

L’externalisation n’est pas un concept nouveau, c’est une "sous-traitance de tâches" qui prévalait et même aujourd’hui, et nous savons que la raison de la sous-traitance est de réduire les coûts et le temps nécessaire pour que la partie qui sous-traite la tâche puisse se spécialiser. dans ses compétences de base sans perdre de temps et d’intellect dans la tâche qui peut être sous-traitée.
Lorsque nous parlons d'externalisation, nous disons qu'une organisation passe un contrat avec une autre organisation pour exploiter et gérer un ou plusieurs de ses processus opérationnels. Nous appelons cela l’externalisation du processus. L'externalisation est née et est devenue populaire en tant que stratégie de réduction des coûts en période de récession. Généralement, les processus externalisés sont des processus de support et n’ont pas une importance stratégique extrême, mais sont nécessaires à la conduite des affaires. En résumé, la sous-traitance traite des personnes et des processus dans et autour des entreprises.

Aucun doute sur le succès de l'externalisation qui est visible dans le contexte actuel et même sur un régime favorable pour un pays comme l'Inde où le capital humain est abondant. Mais les organisations ont maintenant commencé à reconnaître les coûts réels et les risques inhérents à la sous-traitance. Au lieu de simplifier les opérations, la sous-traitance introduit souvent une complexité, une augmentation des coûts et des frictions dans la chaîne de valeur, nécessitant une plus grande attention de la part de la direction et des compétences en gestion plus approfondies que prévu. On dit généralement que "l'externalisation est un processus extrêmement complexe et que les avantages escomptés ne se concrétisent souvent pas".

L'externalisation nécessite une série complexe de compromis: réduction des coûts par rapport à la croissance, rapidité par rapport à la qualité de la prestation de services et maintien de la cohésion organisationnelle par rapport à la connaissance et à l'innovation. Les fournisseurs de services et les organisations ont des objectifs intrinsèquement opposés, ce qui met en péril l'objectif de l'organisation en matière d'innovation, de réduction des coûts et de qualité. De plus, les avantages structurels du fournisseur de services ne se traduisent pas toujours par des services moins chers, meilleurs ou plus rapides. Les plus grandes entreprises mondiales devraient pouvoir reproduire en interne les avantages structurels du fournisseur de services et ne faire appel à ce fournisseur que dans des circonstances spécifiques, telles que la résolution de problèmes structurels profonds ou la maintenance de leurs infrastructures.

Une combinaison défavorable de coûts croissants et de demande accrue entraînera une augmentation des coûts de sous-traitance pour les organisations et les fournisseurs. Des faiblesses dans la gestion opérationnelle entraîneront davantage d'échecs dans les transactions, ce qui incitera les organisations à reprendre davantage d'opérations en interne. À long terme, les entreprises qui sous-traitent leur sous-traitance perdront leur pouvoir de négociation au profit des fournisseurs à mesure que l’offre se consolidera. Celles qui appliquent de solides compétences en structuration d’opérations et en gestion des risques et de solides compétences en gestion pour superviser les transactions, du début à la fin, seront les mieux placées pour tirer parti des avantages de la sous-traitance.

Dans le monde réel, l'externalisation omet souvent de tenir ses promesses. Pour prouver cette affirmation Voici un tableau qui représente les attentes des entreprises et les conséquences de la sous-traitance.

La sous-traitance des emplois a été réalisée pour accroître l'efficacité de la société de sous-traitance et pour augmenter ses compétences de base, comme nous l'avons dit précédemment, mais les compromis sont lourds par rapport aux avantages escomptés.
Entendons bien ce que peuvent être les différents risques liés à ce processus.

Préoccupations concernant la sécurité des données

C’est un facteur important qui préoccupe les dirigeants des entreprises dont le cœur de métier consiste à transférer des données confidentielles, comme les banques.

Deux affaires successives et bien publiées dans le passé immédiat de l'impossibilité de protéger les données client confidentielles de nos clients indonésiens mettent en évidence les problèmes de sécurité liés à l'un des domaines de croissance les plus rapides du secteur des services en Inde.

Le premier cas concerne un secteur en croissance rapide cotée en bourse, BPO, qui entretient de solides relations commerciales avec Citicorp, le plus grand groupe de services financiers au monde, l’un des pionniers de la sous-traitance.

Quelques employés de BPO auraient obtenu, par des moyens frauduleux, des données confidentielles, notamment les mots de passe de leurs clients. Tous les clients de Citibank aux États-Unis et par la suite retirent de l’argent.

Le cas le plus récent est né d'une "opération d'infiltration" organisée par un tabloïd britannique. L'un de ses journalistes d'infiltration a réussi à "acheter" les données de quelque 1 000 titulaires de comptes de plusieurs banques britanniques à un jeune employé d'un BPO basé à Delhi, auquel les banques avaient sous-traité une partie de leurs activités courantes.

Ici, le compromis est clairement la facilité de travail au détriment de la sécurité des données. La sous-traitance réduit-elle vraiment le fardeau?

Risques Structurels

L'externalisation génère des risques et préoccupations fondamentaux, dont plus de la moitié sont structurels et ne peuvent être entièrement atténués. Les entreprises sont exposées à des risques fondamentaux liés à la sous-traitance et sont confrontées à des défis décisifs à mesure que de nouveaux risques apparaissent. 45% des entreprises sous-traitantes ont déclaré qu'une organisation ne devrait pas externaliser des processus qu'elle ne comprend pas parfaitement. a souligné que la sous-traitance sans une parfaite compréhension des processus et de la structure de coûts de l’organisation est extrêmement risquée, car elle ne saura pas quoi demander aux fournisseurs ni quel montant payer. Le graphique ci-dessous présente certains risques structurels auxquels les entreprises sont confrontées.

Transparence limitée et manque de contrôle accru dû aux vendeurs & # 39; la sous-traitance déforme encore une fois les objectifs de l'externalisation. Les entreprises mondiales sont souvent incapables de trouver des fournisseurs mondiaux pour fournir des services standardisés dans les différentes régions, ce qui les pousse à utiliser plusieurs relations avec les fournisseurs ou à réduire leurs objectifs en matière d'impartition.

Perte de contrôle

La perte de contrôle sur les fonctions externalisées constitue une menace importante pour les opérations en cours. On considère que la perte de contrôle sur les fonctions sous-traitées est un risque substantiel.

– "Évitez de sous-traiter les stocks de verrous, de stocks et de barils, afin de conserver le contrôle (sur notre chaîne de valeur)". Dit par un haut responsable qui n'est pas en faveur de la sous-traitance.

En raison de la cause ci-dessus, de nombreuses entreprises réintègrent en interne des fonctions externalisées, car elles réalisent qu'elles ont perdu le contrôle de leurs processus critiques. – "Trop de sous-traitance entraîne un manque de contrôle. Les entreprises ne doivent pas externaliser des domaines clés où la perte de contrôle peut être désastreuse." C’est une déclaration qui montre à nouveau un compromis sérieux, c’est-à-dire que la sous-traitance d’un processus critique consiste à économiser sur les coûts, mais au prix de la perte de contrôle sur ce processus et finalement à accroître la dépendance.

Réduction de la réactivité à l'environnement changeant

La sous-traitance réduit souvent les organisations & # 39; Réactivité aux changements du marché et aux poses

Défis politiques, organisationnels et culturels internes. Les contrats pluriannuels entraînent une perte de flexibilité pour réagir aux évolutions du marché, ce qui nuit aux entreprises. compétitivité. s'inquiètent de la perte de flexibilité qui leur est offerte pour réagir aux changements du marché (concurrentiels, réglementaires, par exemple) du fait de leur engagement dans des transactions pluriannuelles.

Les vendeurs réclament des accords à long terme pour récupérer les investissements initiaux et réaliser des bénéfices. Lorsque l'on presse de raccourcir la durée de la transaction, les prix augmentent. Nous trouvons ici un compromis explicite entre le maintien de la flexibilité et la réduction des coûts.

Nous constatons un transfert clair du pouvoir de négociation des vendeurs, alors que les contrats prévoient souvent

Protection limitée. Le transfert du contrôle et des connaissances au fournisseur crée une dépendance permanente à son égard. Cette dépendance transfère en fin de compte le pouvoir au fournisseur et affaiblit l’organisation. C’est un processus lent mais sûr. Une fois qu’une organisation a procédé au processus d’adaptation de son organisation et de ses compétences, elle ne dispose plus des capacités et des compétences nécessaires pour gérer ces fonctions en interne, ce qui accroît la dépendance vis-à-vis du fournisseur.

Les contrats à long terme et les systèmes propriétaires augmentent encore le nombre de fournisseurs & # 39; pouvoir de négociation. Les fournisseurs peuvent obliger les entreprises à utiliser des systèmes propriétaires, ce qui rend difficile leur changement de fournisseur à l'avenir.

Les organisations tentent de contrebalancer cette tendance en négociant des contrats à plus court terme et plus flexibles et en travaillant avec plusieurs fournisseurs. Cependant, ces stratégies d'atténuation offrent une protection limitée. Même les contrats à court terme (moins de trois ans) créent souvent une forte dépendance à l'égard des fournisseurs, ce qui rend les organisations captives. Le "second sourcing" (dans lequel deux sous-traitants fournissent des services pour devancer le pouvoir de fixation des prix par un monopole) est difficile avec la sous-traitance de services. Les modèles multifournisseurs augmentent le niveau de complexité et nécessitent des ressources supplémentaires de la part de l'organisation. La dépendance vis-à-vis des fournisseurs ne peut pas être totalement atténuée car l'organisation ne possède plus les fonctions, les connaissances, les personnes et les systèmes.

De plus, les organisations se retrouvent piégées dans des transactions impliquant des taux plus élevés et une livraison de mauvaise qualité.

Illusion d'économies

La sous-traitance, qui était à l’origine une stratégie populaire de réduction des coûts dans un environnement économique en récession, est toujours principalement motivée par des objectifs liés aux coûts et par la perception selon laquelle les entreprises bénéficient des fournisseurs & # 39; économies d'échelle. Toutefois, la preuve d’accords personnalisés et d’économies d’échelle réalisées en interne dans les grandes organisations laisse penser que les fournisseurs Les avantages d'échelle peuvent être illusoires. Le manque de transparence, le regroupement de services et diverses techniques de marketing ont suscité la suspicion des économies réalisées grâce à la sous-traitance. Des expériences réelles suggèrent que le potentiel d'économies de coûts a été surestimé.

Une transparence limitée des prix et de la structure de coûts d'un fournisseur rend difficile la compréhension des économies de coûts. La transparence des coûts d'un fournisseur diminue, car les contrats d'impartition sont associés à d'autres services. Le regroupement empêche les organisations de distinguer les coûts unitaires et complique les analyses de rentabilisation. Le groupement permet une ingénierie financière qui cache la véritable économie des transactions. Les vendeurs utilisent des techniques de marketing pouvant générer des économies illusoires. Les prix sous le marché sont courants en raison de la concurrence féroce entre les fournisseurs. Les fournisseurs contractent des contrats qui ne sont pas économiquement viables pour eux, en particulier avec des méga-offres précoces ou des marques fortes. Ce qui entraîne des performances médiocres et une perte de qualité.

Conclusions

Les organisations ont maintenant commencé à reconnaître les coûts réels et les risques inhérents à la sous-traitance. Au lieu de simplifier les opérations, la sous-traitance introduit souvent une complexité, une augmentation des coûts et des frictions dans la chaîne de valeur, nécessitant une plus grande attention de la part de la direction et des compétences en gestion plus approfondies que prévu. En outre, la sous-traitance a permis aux entreprises de transférer les risques financiers et opérationnels aux fournisseurs, mais celles-ci découvrent que leurs contrats ne les protégeront jamais pleinement contre les dommages causés aux clients et aux entreprises par les interruptions de service. Beaucoup ont réagi en ramenant les opérations en interne.

L'externalisation perdra le statut de "Saint Graal". À l’avenir, les entreprises n’externaliseront pas car c’est la dernière lubie en matière de gestion et «c’est la chose à faire». Les fournisseurs deviendront plus sélectifs dans le choix de nouveaux clients afin d’éviter de prendre des «dégâts pour moins cher». Les organisations externaliseront moins. Les organisations définiront avec soin les fonctions principales, stratégiques et de "leadership éclairé" et les conserveront en interne pour conserver les connaissances, la confidentialité et le contrôle des fonctions clés. Certaines organisations décideront d'externaliser à court terme uniquement à l'aide du modèle Transform-Operate-Transfer. En conséquence de la sous-traitance des "processus de produit" ou de la sous-traitance temporaire pour une transformation, les entreprises externaliseront un pourcentage plus faible de leurs dépenses d'exploitation. De nombreuses organisations vont également s'engager dans une ré-externalisation à grande échelle, ce qui érodera davantage le marché de l'externalisation. Organisations & # 39; les tentatives de gestion des marges et de prudence accrue lors de la sous-traitance entraîneront une réduction des contrats et une réduction des marges bénéficiaires des grands fournisseurs. Cette situation incitera les fournisseurs à continuer de rationaliser leurs services, leur structure de coûts et leur tarification.

Toutefois, l'impartition restera une solution utile dans le contexte conservateur de ces cinq modèles.

Centraliser-normaliser-externaliser

o Initialement, les processus organisationnels ciblés pour la sous-traitance sont centralisés et standardisés, ce qui permet à l'entreprise de réaliser des gains d'efficacité internes et d'obtenir des informations de gestion détaillées sur les processus et les coûts.

o Les gains d'efficacité récemment obtenus permettent de visualiser les analyses de rentabilisation potentielles.

o Un meilleur aperçu de la gestion des fonctions permet une définition claire des demandes opérationnelles et de coûts des fournisseurs.

o Ces entreprises auront généralement recours à des niveaux d'impartition moins élevés et conserveront la plupart des économies de coûts en interne plutôt que de les partager avec le fournisseur.

Transformer-exploiter-transférer

o Les organisations emploient des fournisseurs pour transformer une fonction et l'exécuter à court terme.

o Les transformations sont souvent plus faciles à réaliser à l'extérieur qu'à l'intérieur; ainsi, les avantages l'emportent sur les coûts de sous-traitance à court terme.

o Ce modèle est particulièrement utile pour les entreprises des secteurs instables ou en mutation rapide, où des modifications et des ajustements rapides sont nécessaires.
Externalisation des matières premières

o Les entreprises chercheront à sous-traiter des fonctions non essentielles, non stratégiques et non différenciantes (par exemple, hébergement Web et services de courrier).

o Les entreprises sous-traitent ces types de fonctions à des fournisseurs spécialisés dans ces domaines. Les vendeurs & # 39; Les "économies d’expertise" suggèrent que le fournisseur gérera et exécutera mieux ces fonctions.

Transfert de risque ("assurance")

o Les fonctions d'impartition, telles que la reprise après sinistre, permettent aux organisations de répartir le risque opérationnel et financier pour les fonctions qu'elles sont moins en mesure de réaliser en interne, offrant ainsi une protection de type assurance.

Transférer les coûts fixes en coûts variables

o Dans les domaines à forte intensité de capital humain et financier, tels que les domaines juridique ou des infrastructures, les fournisseurs offrent aux organisations des économies d’échelle et une flexibilité permettant le passage de coûts fixes à des coûts variables.

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